Budaya Organisasi dan Perubahan

Nama                                    : Amanda Tiara Prameswari

Nim                                       : 236120900050

Dosen Pengampu                 : Bpk.Tofan Tri Nugroho,S.E.,M.M.

Prodi                                     : Bisnis Digital

Fakultas                               : Bisnis,Hukum dan Ilmu Sosial

Universitas Muhammadiyah Sidoarjo

BUDAYA ORGANISASI

 Awal mula perubahan budaya dalam studi kasus Huawei

BUDAYA SERIGALA

    Raksasa teknologi Huawei telah berkembang pesat, menghadirkan telepon seluler dan layanan data ke berbagai wilayah di seluruh dunia.
    Kesuksesan perusahaan sering dikaitkan dengan apa yang disebut “budaya serigala”. Budaya Huawei berakar pada latar belakang pendirinya, Ren Zhengfei, yang merupakan seorang insinyur di Tentara. Ia mendirikan perusahaan tersebut pada akhir tahun 1980an pada masa kebangkitan kapitalis Tiongkok.
    Sejak didirikannya perusahaan, nilai-nilai militer, termasuk semangat, dedikasi, dan ketekunan, telah memengaruhi budaya organisasi. 
    Tahun awal berdirinya Huawei, di mana para karyawan harus menghadapi kondisi kerja yang berat untuk memastikan keberhasilan organisasi.
    Namun, budaya yang dulunya dianggap sebagai kunci kesuksesan Huawei
kini mendapat sorotan lebih besar. Bukti-bukti pelanggaran yang meluas telah
muncul. Tampaknya “budaya serigala” mengizinkan atau bahkan mendorong
karyawan untuk melanggar aturan demi mencapai kesuksesan dengan cara apa
pun, tidak peduli seberapa tidak etisnya.
    Kisah Huawei menunjukkan risiko yang timbul akibat budaya organisasi yang tidak menegakkan standar etika dan mengabaikan kesejahteraan karyawan.

Apa Itu Budaya Organisasi?

Budaya organisasi mengacu pada sistem makna bersama yang dimiliki oleh

anggota yang membedakan organisasi dari organisasi lain. Sistem makna

bersama ini mencakup nilai-nilai, keyakinan, dan asumsi yang menjadi ciri

organisasi.

Nilai-nilai, keyakinan, dan asumsi ini, jika dipraktikkan, 

(1) menyaring apa yang menjadi perhatian karyawan, 

(2) diwujudkan secara fisik sebagai simbol materi(misalnya seragam, patung, dll) dancerita, dan 

(3) menjadi landasan bagi makna bersama di antara anggota suatu organisasi.

Kerangka kerja paling umum menggambarkan budaya organisasi memiliki beberapa nilai yang bersaing.

1. “Klan.”Sebuah budaya berdasarkan afiliasi manusia. Karyawan menghargai

keterikatan, kolaborasi, kepercayaan, dan dukungan.

2. “Adhokrasi.”Budaya yang berbasis pada perubahan. Karyawan menghargai pertumbuhan,

variasi, perhatian terhadap detail, stimulasi, dan otonomi.

3. “Pasar.”Budaya berdasarkan prestasi. Karyawan menghargai komunikasi,

kompetensi, dan kompetisi.

4. “Hierarki.”Budaya yang didasarkan pada stabilitas. Karyawan menghargai

komunikasi, formalisasi, dan rutinitas.

Budaya Kuat versus Budaya Lemah

Di sebuah budaya yang kuat, nilai-nilai inti organisasi dipegang teguh dan dianut secara luas. Semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besarkomitmen mereka, semakin kuat budaya dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku anggota.

Budaya yang kuat seharusnya lebih berdampak langsung pada hasil organisasi karena budaya tersebut menunjukkan kesepakatan yang tinggi mengenai apa yang diwakili oleh organisasi.

Budaya lemah dalam suatu konteks dapat mencakup kurangnya integritas, ketidaktransparan, kurangnya dorongan untuk pertumbuhan dan inovasi, serta ketidakseimbangan antara tanggung jawab dan akuntabilitas. Budaya ini dapat merugikan hubungan antar anggota organisasi dan berdampak negatif pada kinerja keseluruhan.

    

Bagaimana Karyawan Mempelajari Budaya?

Kebudayaan disebarkan dalam beberapa bentuk, yang paling ampuh adalah cerita, ritual, simbol material, dan bahasa.

Cerita

Biasanya mencakup narasi tentang para pendiri organisasi, pelanggaran peraturan, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lalu, dan upaya mengatasi organisasi.

Karyawan juga menciptakan narasi mereka sendiri tentang bagaimana mereka bisa cocok atau tidak dengan organisasi selama proses sosialisasi, termasuk hari-hari pertama bekerja, interaksi awal dengan orang lain, dan kesan pertama dalam kehidupan organisasi.

 Bukti menunjukkan bahwa kisah-kisah yang sarat emosi dan seringkali inspiratif ini sangat transformasional, persuasif, dan memotivasi—mendorong karyawan untuk mengadopsi dan melestarikan budaya.

Ritual

Ritual adalah  rangkaian aktivitas berulang yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi. Beberapa perusahaan  mempunyai ritual non-tradisional untuk membantu mendukung nilai-nilai budaya mereka.

Simbol

Tata letak kantor pusat perusahaan, jenis mobil yang diberikan oleh para eksekutif puncak, dan ada tidaknya pesawat perusahaan adalah beberapa contohnya. Simbol materi,terkadang juga dikenal sebagai artefak. Lainnya mencakup ukuran kantor; keanggunan perabotan, fasilitas, dan pakaian; dan bahkan halaman media sosial atau situs web perusahaan organisasi tersebut.

Hal ini menyampaikan kepada karyawan siapa yang penting; tingkat egalitarianisme yang diinginkan manajemen puncak; dan jenis perilaku yang sesuai, seperti pengambilan risiko, dan perilaku konservatif, otoriter, partisipatif, individualistis, atau sosial.

Simbol material juga menawarkan rasa keterhubungan dan membangkitkan emosi pada karyawan yang memahami simbol tersebut.

Bahasa

Banyak organisasi dan subunit di dalamnya menggunakan bahasa untuk membantu anggotanya mengidentifikasi budaya, membuktikan penerimaan mereka terhadap budaya tersebut, dan membantu melestarikannya.

Menciptakan dan Mempertahankan Kebudayaan

 Bagaimana Budaya Dimulai ?

Penciptaan budaya terjadi dalam tiga cara :

Pertama, para pendiri cenderung mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang berpikiran dan merasakan hal yang sama dengan mereka.

Kedua, mereka mensosialisasikan karyawan terhadap cara berpikir dan perasaannya.

Dan yang terakhir, perilaku para pendiri mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri mereka dan menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi mereka. Ketika organisasi berhasil, kepribadian para pendirinya akan tertanam dalam budaya.

 

Menjaga Budaya Tetap Hidup

Ada tiga kekuatan yang memainkan peranan penting dalam mempertahankan budaya: Praktik seleksi atau perekrutan, tindakan manajemen puncak, dan metode sosialisasi (misalnya, orientasi, pelatihan, dan memasukkan karyawan baru).

Peran budaya dapat menjadi beban bagi sebuah organisasi

Bandingkan fungsinya dan dampak disfungsional budaya organisasi terhadap manusia dan lingkungan organisasi.

Fungsi Kebudayaan

Budaya mendefinisikan “aturan main”. Pertama, ia mempunyai peran yang menentukan batasan: ia menciptakan perbedaan antar organisasi. Kedua, menyampaikan rasa identitas bagi anggota organisasi. Ketiga, budaya memfasilitasi komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan pribadi individu. Keempat, meningkatkan stabilitas sistem sosial.

Budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan memberikan standar mengenai apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan. Terakhir, ini adalah mekanisme yang membuat masuk akal dan mengontrol yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku karyawan

 

Menerapkan Budaya sebagai Iklim

Meskipun kita sering mengharapkan budaya terwujud dengan cara yang dapat diprediksi, mungkin terdapat perbedaan di antara keduanyadianut(yaitu diadopsi di permukaan) dan diberlakukan(yaitu, benar-benar dipraktikkan) nilai-nilai budaya, keyakinan, dan asumsi. Perbedaan ini mempunyai implikasi terhadap bagaimana iklim muncul.

Dalam memahami lingkungannya,karyawan membedakan antara apa yang mereka “dengar” atau “lihat” yang didukung oleh pemimpin organisasi dalam rapat, memo, buku peraturan, dan sebagainya, dan apa yang“sebenarnya” mereka lihat sedang dilaksanakan.

Budaya sebagai Aset

Budaya dan Iklim Etis Budaya organisasi tidak netral dalam orientasi etisnya, bahkan ketika mereka tidak secara terbuka mengejar tujuan etis. Budaya etisberkembang seiring berjalannya waktu sebagai konsep bersama tentang perilaku benar dan salah di tempat kerja.

Budaya etis mencerminkan nilai-nilai sejati organisasi dan membentuk pengambilan keputusan etis para anggotanya. Budaya etis mendukung standar etika yang jelas, dengan perilaku etis yang dicontohkan oleh kepemimpinan.

Budaya dan Iklim Berkelanjutan Keberlanjutan

Untuk menciptakan bisnis yang benar-benar berkelanjutan, sebuah organisasi harus mengembangkan budaya jangka panjang dan menerapkan nilai-nilainya melalui iklim. Dengan kata lain, perlu ada sistem berkelanjutan untuk menciptakan keberlanjutan!

budaya organisasi menghasilkan perubahan perilaku karyawan yang positif. Pemimpin juga memainkan peran yang besar: Pemimpin terlibat dalam beberapa perilaku untuk membantu membangun budaya berkelanjutan, dan beberapa di antaranya melakukannya dari posisi formal (misalnya, kepala petugas keberlanjutan).

Budaya dan Iklim yang Inovatif

Perusahaan paling inovatif sering kali dicirikan oleh budaya mereka yang terbuka, tidak konvensional, kolaboratif, visioner, dan cepat.

Perusahaan startup sering kali memiliki budaya inovatif karena mereka biasanya kecil, gesit, dan fokus pada pemecahan masalah agar dapat bertahan dan berkembang.

Budaya sebagai Kewajiban

Budaya dapat mempengaruhi sikap dan perilaku pegawai, yang jelas dapat menguntungkan suatu organisasi. Budaya juga berharga bagi karyawan karena budaya menjelaskan apa yang penting bagi organisasi.

Iklim berikut ini menggambarkan bagaimana karyawan harus menerapkan hal-hal penting ke dalam praktik. Namun kita tidak boleh mengabaikan aspek budaya yang berpotensi menimbulkan disfungsi, terutama aspek yang sangat negatif terhadap efektivitas organisasi.

 Mari kita lihat beberapa faktor utama yang menandakan budaya organisasi yang negatif :

 Stagnasi dan Pengukuhan

2)      Keseragaman dan Kekakuan

3)      Toksisitas dan Disfungsi

4)      Mempengaruhi Budaya Organisasi

Mengembangkan Budaya Positif Membangun Kekuatan KaryawanMeskipun budaya organisasi yang positif tidak mengabaikan masalah,budaya ini menekankan pada menunjukkan kepada pekerja bagaimana mereka dapat memanfaatkan kekuatan mereka.

Keterbatasan Budaya PositifApakah budaya positif bisa menyembuhkan segalanya? Meskipun banyak perusahaan telah menerapkan aspek-aspek budaya organisasi yang positif, ini merupakan gagasan yang cukup baru bagi kita untuk merasa tidak yakin tentang bagaimana dan kapan budaya organisasi tersebut akan bekerja dengan baik.

 Tidak semua budaya nasional menghargai hal-hal positif seperti halnya budaya AS, dan bahkan dalam budaya AS, pasti ada batasan sejauh mana organisasi harus melangkah. Batasannya mungkin ditentukan oleh industri dan masyarakat.

 

Menghargai Lebih Dari Menghukum :Meskipun sebagian besar organisasi cukup berfokus pada imbalan ekstrinsik seperti gaji dan promosi, mereka sering kali melupakan manfaat dari imbalan yang lebih kecil (dan lebih murah) seperti pujian (lihat bab tentang motivasi).

 

Budaya positif mengakui perbedaan antara pekerjaan dan karier.

 

Mengembangkan Budaya Etis

Meskipun terdapat perbedaan antar industri dan budaya, budaya etis memiliki beberapa nilai dan proses yang sama. Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan budaya dan iklim yang lebih etis dengan berpegang pada prinsip-prinsip berikut:

• Jadilah panutan yang terlihat. Karyawan akan melihat tindakan manajemen puncak sebagai tolok ukur perilaku yang tepat, namun setiap orang dapat menjadi teladan untuk secara positif mempengaruhi suasana etika.

• Komunikasikan ekspektasi etis. Kapan pun Anda menjabat dalam kapasitas kepemimpinan, minimalkan ambiguitas etika dengan membagikan kode etik yang menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan aturan penilaian yang harus dipatuhi oleh karyawan.

• Memberikan pelatihan etika.Selenggarakan seminar, lokakarya, dan program pelatihan untuk memperkuat standar perilaku organisasi, memperjelas praktik apa saja yang diperbolehkan, dan mengatasi potensi dilema etika.

• Menghargai tindakan etis secara nyata dan menghukum tindakan yang tidak etis. Mengevaluasi bawahan tentang bagaimana keputusan mereka dibandingkan dengan kode etik organisasi.

 Sifat Perubahan

Mengubah hanyalah ketika segalanya menjadi berbeda dari sebelumnya. Ketika perubahan diterapkan, hal ini akan mengarah pada redistribusi nilai, prioritas, dan sumber daya secara alami yang bergema di seluruh organisasi dan mengubah interaksi karyawan.

Seringkali, perubahan tidak direncanakan dan terjadi secara alami—namun, situasi tertentu memerlukan upaya proaktif, disengaja, dan berorientasi pada tujuan untuk mewujudkan perubahan, yang semuanya menggambarkanperubahan yang direncanakan.

Misalnya, sebuah produsen mobil besar menghabiskan beberapa miliar dolar untuk memasang robot canggih. Karena rencana pengenalan peralatan baru secara dramatis mengubah pekerjaan di bidang kendali mutu dan karena manajemen mengantisipasi penolakan karyawan yang besar terhadap peralatan tersebut, para eksekutif mengembangkan program untuk membantu orang-orang menjadi terbiasa dengan peralatan baru.

 

Apa tujuan dari perubahan terencana?

Pertama, berupaya meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungannya. Kedua, berupaya mengubah perilaku karyawan.

Siapa di organisasi yang bertanggung jawab mengelola aktivitas perubahan?

Jawabannya dapat ditemukan diagen perubahan. Mereka melihat masa depan organisasi yang belum diidentifikasi oleh orang lain, dan mereka mampu memotivasi, menciptakan, dan menerapkan visi ini.

Beberapa agen perubahan berupaya mentransformasi industri lama untuk memenuhi kemampuan dan tuntutan baru.

 

Sumber Resistensi terhadap Perubahan

Sumber Individu

·         Kebiasaan

Untuk mengatasi kompleksitas hidup, kita mengandalkan kebiasaan atau respons terprogram. Namun ketika dihadapkan pada perubahan, kecenderungan untuk merespons dengan cara yang biasa kita lakukan menjadi sumber penolakan.

·         Keamanan

Orang-orang dengan kebutuhan tinggi akan rasa aman cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam perasaan aman mereka.

·         Faktor-faktor ekonomi

Perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas kerja yang sudah ada dapat menimbulkan ketakutan ekonomi jika masyarakat khawatir bahwa mereka tidak akan mampu melakukan tugas atau rutinitas baru sesuai standar mereka sebelumnya, terutama ketika gaji sangat erat kaitannya dengan produktivitas.

·         Takut akan hal yang tidak diketahui

Perubahan menggantikan ambiguitas dan ketidakpastian untuk hal yang tidak diketahui.

·         Pemrosesan informasi selektif

Individu bersalah karena memproses informasi secara selektif untuk menjaga persepsi mereka tetap utuh. Mereka mendengar apa yang ingin mereka dengar, dan mengabaikan informasi yang menantang dunia yang mereka ciptakan.

Sumber Organisasi

·         Inersia struktural

Organisasi mempunyai mekanisme bawaan, seperti proses seleksi dan peraturan formal untuk menghasilkan stabilitas. Ketika sebuah organisasi dihadapkan pada perubahan, kelambanan struktural ini bertindak sebagai penyeimbang untuk mempertahankan stabilitas.

·         Fokus perubahan yang terbatas

Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang saling bergantung. Yang satu tidak bisa diubah tanpa mempengaruhi yang lain. Jadi perubahan yang terbatas pada subsistem cenderung diabaikan oleh sistem yang lebih besar

·         Inersia kelompok

Bahkan jika individu ingin mengubah perilakunya, norma kelompok dapat menjadi kendala.

·         Ancaman terhadap keahlian

Perubahan pola organisasi dapat mengancam keahlian kelompok khusus.Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sudah mapan. Setiap redistribusi otoritas pengambilan keputusan dapat mengancam hubungan kekuasaan yang telah lama ada dalam organisasi.

Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan 

1.      Komunikasi

2.      Partisipasi

3.      Membangun Dukungan dan Komitmen

4.      Kembangkan Hubungan Positif

5.      Melaksanakan Perubahan Secara Adil

6.      Manipulasi dan Kooptasi

7.      Memilih Orang yang Menerima Perubahan

8.      Pemaksaan

Pendekatan untuk Mengelola Perubahan

Organisasi

Sekarang kita beralih ke beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan: model tiga langkah klasik Lewin, rencana delapan langkah Kotter, penelitian tindakan, dan pengembangan organisasi.

Bandingkan empat pendekatan utama dalam pengelolaan perubahan organisasi :

1.      Model Tiga Langkah Lewin

Kurt Lewin berpendapat bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi harus mengikuti tiga langkah:

mencairkan status quo,pergerakan ke keadaan akhir yang diinginkan, dan  pembekuan ulang. Perubahan baru untuk menjadikannya permanen.

Secara definisi, status quo adalah keadaan setimbang. Untuk beralih dari keseimbangan untuk mengatasi tekanan resistensi individu dan konformitas kelompok—pencairan harus terjadi melalui salah satu dari tiga cara:Pertama, itukekuatan pendorong,yang mengarahkan perilaku menjauhi status quo, dapat ditingkatkan. Untuk yang lain, itu kekuatan penahan, yang menghalangi pergerakan menjauh dari keseimbangan, dapat dikurangi. Alternatif ketiga adalah menggabungkan dua pendekatan pertama.

v  Perusahaan yang telah sukses di masa lalu kemungkinan besar akan menghadapi hambatan karena masyarakat mempertanyakan kebutuhannya untuk perubahan. Ketika tahap pergerakan dimulai, penting untuk menjaga momentum tetap berjalan.

v  Organisasi-organisasi yang bersiap menghadapi perubahan kurang berhasil dibandingkan organisasi-organisasi yang mencapai dan melalui tahap pergerakan dengan cepat.

v  Ketika perubahan telah diterapkan, situasi baru tersebut harus dibekukan kembali sehingga dapat dipertahankan seiring berjalannya waktu. Tanpa langkah terakhir ini, perubahan kemungkinannbesar hanya akan berumur pendek, dan karyawan akan berusaha untuk kembali ke kondisi keseimbangan sebelumnya.

Rencana Delapan Langkah Kotter
 

2.      Rencana Delapan Langkah Kotter untuk Menerapkan Perubahan

Untuk mengatasi hambatan perubahan ini, Kotter menetapkan delapan langkah berurutan untuk mengatasi masalah ini :

1. Membangun rasa urgensi dengan menciptakan alasan kuat mengapa perubahan diperlukan.

2. Membentuk koalisi yang mempunyai kekuatan cukup untuk memimpin perubahan.

3. Menciptakan visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi pencapaian visi tersebut.

4. Komunikasikan visi ke seluruh organisasi.

5. Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan visi tersebut dengan menghilangkan hambatan terhadap perubahan dan mendorong pengambilan risiko dan pemecahan masalah secara kreatif.

6. Merencanakan, menciptakan, dan menghargai “kemenangan” jangka pendek yang menggerakkan organisasi menuju visi baru.

7. Mengkonsolidasikan perbaikan, menilai kembali perubahan, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan dalam program baru.

8. Memperkuat perubahan dengan menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.

John Kotter mengembangkan model tiga langkah Lewin untuk menciptakan pendekatan yang lebih rinci dalam menerapkan perubahan. Kotter memulai dengan membuat daftar kesalahan umum yang dilakukan manajer ketika mencoba memulai perubahan. Mereka mungkin gagal menciptakan rasa urgensi mengenai perlunya perubahan, koalisi untuk mengelola proses perubahan, atau visi

 

3.      Penelitian Tindakan

Penelitian tindakan suatu proses perubahan berdasarkan pengumpulan data secara sistematis dan kemudian pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa yang ditunjukkan oleh data yang dianalisis.

Penelitian tindakan adalah proses perubahan berdasarkan pengumpulan data secara sistematis dan pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa yang ditunjukkan oleh data yang dianalisis.

Nilainya adalah dalam menyediakan metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan yang direncanakan.

 Penelitian tindakan terdiri dari lima langkah (perhatikan bagaimana langkah-langkah tersebut sejajar dengan metode ilmiah): diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.

 

4.      Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (OD)adalah kumpulan metode perubahan yang mencoba meningkatkan efektivitas organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Metode PO menghargai pertumbuhan manusia dan organisasi, proses kolaboratif dan partisipatif, serta semangat penyelidikan.

Konsultasi ProsesManajer sering merasa bahwa kinerja unit mereka dapat ditingkatkan tetapi  tidak dapat mengidentifikasi apa yang harus ditingkatkan dan bagaimana caranya. Tujuan dari konsultasi proses adalah konsultan luar yang membantu klien, biasanya seorang manajer, dalam menciptakan “hubungan melalui upaya terus-menerus dalam 'bersama-sama menguraikan apa yang sedang terjadi” untuk membuat pilihan bersama tentang bagaimana melanjutkannya.

Proses konsultasi mengasumsikan kita dapat meningkatkan efektivitas organisasi dengan menangani masalah interpersonal melalui partisipasi dan keterlibatan. Dibandingkan dengan pendekatan PO lainnya, pendekatan ini lebih mengarah pada tugas, dan konsultan tidak memecahkan masalah organisasi namun membimbing atau melatih klien untuk memecahkan masalah mereka.

 Paradoks Perubahan

Dari teori paradoks, yang menyatakan bahwa paradoks kunci dalam manajemen adalah tidak adanya status optimal akhir bagi suatu organisasi. Di sebuah paradoks dalam situasi ini, kita diharuskan untuk menyeimbangkan ketegangan di berbagai tindakan, yang disebabkan oleh kelangkaan sumber daya.

Ada proses yang terus-menerus dalam menemukan titik keseimbangan, keseimbangan dinamis, di antara prioritas-prioritas yang berubah seiring berjalannya waktu.

 

Ringkasan

Budaya organisasi mempunyai pengaruh besar terhadap efektivitas organisasi, perilaku anggotanya, dan bagaimana organisasi merespons tantangan baru dan perubahan dalam lingkungannya.

Nilai, keyakinan, dan asumsi yang mendasarinya merupakan ciri-ciri yang membentuk budaya dan membedakan organisasi satu sama lain. Misalnya, subkultur dapat terbentuk terlepas dari kekuatan budaya dominannya.

Budaya pada awalnya dibentuk oleh para pendiri organisasi, yang memilih karyawan dan manajer yang mereka tahu akan mendukung misi dan nilai-nilai organisasi.

Karyawan mempelajari budaya dengan mengamati dan berpartisipasi dalam cerita, ritual, simbol, dan bahasa organisasi.

Bagaimana budaya mempengaruhi efektivitas organisasi? Hal ini dilakukan melalui pembentukan iklim, yang menetapkan kebijakan, praktik, dan prosedur yang mewujudkan nilai-nilai.